너무 오랫동안 의사 소통 전략은 나중

너무 오랫동안 의사 소통 전략은 나중에 생각했습니다. 경영진은 길고 폭발적인 문서를 공유하거나 중요한 정보를 보류했으며 사람들이“얻을 수있을 것”이라고 기대했습니다. 그리고 효과가 없었습니다. 더 큰 외부 불확실성, 협업, 직원 불안 및 조직 개방성은 접근 방식의 변화를 요구합니다. 저자는 커뮤니케이션의 명확성과 품질을 향상시킬 수있는 5 가지 조치를 제시하여 이해 관계자가 전략에보다 실질적이고 의미있는 기여를 할 수있게합니다. 대부분의 사람들은 그들이 일하는 조직의 전략을 기억할 수 없습니다. 전략 투쟁을 담당하는 경영진과 관리자조차도 한 연구에 따르면 28%만이 세 가지 전략적 우선 순위를 나열 할 수 있다고보고했습니다. 놀라운 일이 아닙니다. 많은 조직에는 전략이 없습니다. 다른 상황에서 광범위한 이해 관계자와 교류가 필요하기 때문에 효과적으로 의사 소통하기가 어렵습니다. 그들은 높은 목적 진술을 발행하고, 큰 목표를 묘사하고, 이니셔티브를 시작하거나, 고정 계획을 대신 발표하는 것이 더 쉽고 덜 위험하다고 생각합니다. 의사 소통 전략은 사람들이 관심, 에너지, 자원 및 능력에 집중할 위치를 결정하도록 돕는 조직의“승리”의 기회를 분명히 증가시킵니다. 불분명 한 의사 소통은 정렬과 혼란의 부족으로 인해 노력을 낭비하여 관성으로 이어집니다. 조직의 전략을 전달하는 데 착수한다면 조직의 전략을 명확하게하는 5 가지 방법이 있습니다. 커뮤니케이션은 때때로 다른 사람들의 손해에 대한 전략의 한 측면에 중점을 둡니다. 예를 들어, 그들은 경쟁을이기는 방법을 마련하지만 고객에게 서비스를 제공하는 최선의 방법을 다루는 것을 잊어 버립니다. 또는 흥미로운 비전을 설명하지만 조직이 어떻게 전달할 것인지에 대한 중요한 세부 사항을 남기십시오. 그들은 트렌드, 역학 및 혼란을 간략하게 설명하지만 그들이 해결하기 위해 선택한 선택을 명확하게 표현하지 못합니다. 청중도 마찬가지입니다. 경영진은 직원 및 투자자와의 의사 소통을 우선시 한 다음 질문이나 이의 제기를 제기 할 때까지 규제 기관이나 커뮤니티 그룹과 같은 더 넓은 이해 관계자와 교류하는 것을 잊어 버립니다. 이 좁은 초점을 맞추기 위해 제가 함께 일한 직원은 회사의 전략에 대한 자주 묻는 질문에 대한 중앙 답변 저장소를 개발하고 각 이해 관계자 그룹에 대해 가장 중요한 것들을 강조했습니다. 이것은 그녀가 청중을위한 메시지를 사용자 정의 할 수 있도록 더 잘 준비했으며, 이는 커뮤니케이션의 효능을 높였습니다. 그녀는 또한 동료들에게 기여하도록 초대했습니다. 그로 인해 답변의 품질뿐만 아니라 조직 전체의 메시지 일관성도 개선되었습니다. 전략을 포괄적으로 전달하려면 다음을 수행해야합니다. 대부분의 경우 한 번 에이 작업을 수행 할 필요는 없습니다. 비결은 가장 효과적인 매체를 사용하여 청중과 올바른 메시지를 결합하여 응답과 기여를주의 깊게 듣고 필요에 따라 의사 소통 (전략의 측면이 아닌 경우)을 개선하는 것입니다. 확실히 고정 된 구조가 아닙니다. 커뮤니케이션은 종종 청중에게 기대되는 것을 실제로 전달하지 않는 세계의 기업 사진을 그려야합니다. 내가 함께 일하러 온 CEO 인 Steve는 팀에 새로운 전략을 제시 한 후 무대에서 기분을 좋게했습니다. 그가 한 리허설은 돈을 지불했다. 그는 모든 중요한 요점을 착륙했으며 개인적인 일화와 유머를 효과적으로 포함시켰다. 또는 그는 생각했다. 그들이 나와 그들의 반응을 공유하면서, 나는 청중들이“그게 성능이었다”고 확신했다는 것을 알 수있었습니다.“미래의 모습은 분명합니다. 그러나 나는 그것이 나에게 무엇을 의미하는지 전혀 모른다. 무엇을 변경해야합니까? 어떻게 변경 할 것인가?”“이 전략은 어떻게 내 경력에 도움이 될까요?”“다른 집행위원회 회원들은 고개를 끄덕 였지만 진정으로 탑승하고 있습니까?” 이 시나리오를 피하기 위해 네 가지 조치를 취하십시오. 의사 소통 전략에는 종종 길고 폭발적인 슬라이드 프레젠테이션이나 간단한 온라인 진술이 포함됩니다. 자체적으로, 이것은 변화에 영향을 미치는 데 필요한 흥분, 참여, 옹호 또는 리콜을 거의 만들지 않습니다. 대신, 간결함과 명확성에 중점을 둔 일련의 매력적이고 역동적 인 운동으로 의사 소통을 설계하십시오. 세 단계가 필요합니다. 온라인 커뮤니케이션의 예로 Telecommunications Company BT는 웹 사이트에서 단일 비주얼을 사용하여 목적, 야망, 가치 및 전략을 연결합니다. BP (British Petroleum)는 잘 쓰여진 보도 자료에서 전략적 이야기를 제정했으며, Carmaker Renault는 매우 시각적 인 콘텐츠가 풍부한 프레젠테이션에서 "Renaulation"계획을 발표했습니다. 의사 소통 전략에 대한 책임은 종종 두 가지 잘못된 신념을 바탕으로 일부 소수로 제한됩니다. 최고 팀만이 전략에 대한 책임이 있고 전략은 다른 사람들이 의사 소통하기에는 너무 복잡합니다. 정보는 다른 두 가지 잘못된 신념에 따라 제한되어 있습니다. 너무 많은 세부 사항은 사람들을 산만하게하고 경쟁사는 전략에 대해 더 많은 것을 알면 경쟁사가 이점을 얻게됩니다. 이 접근법은 직원, 파트너, 공급 업체 및 기타 이해 관계자가 전략에 기여, 옹호 및 제공 할 수있는 기회를 제한합니다. 그들은 최고 팀뿐만 아니라 긴밀히 협력하는 사람들의 의견을 듣고 전체 그림을 이해하기를 원합니다. 내가 함께 일한 CFO 중 하나는 전화와 회의에서 그녀와 그녀의 팀이 어떻게 전략에 기여했는지 회의에서 설명 할 수있었습니다. 그녀는 또한 전략 개발에 관여하는 사람들이 커뮤니케이션 프로그램에서 두드러진 역할을 수행하고 일상 활동에서 옹호자 역할을하도록 장려했습니다. 이는 크라우드 소싱 행사에서 아이디어와 관점을 기고 한 사람들부터 전략 설계 (기업 개발, 영업, 고객 서비스, 운영 및 HR의 대표 포함)에 핵심적인 역할을 한 사람들에 이르기까지 다양했습니다. 사람들이 전략을 이해하고 다음과 같이 스스로 선택하도록 도와줍니다. 전략이 시작된 후, 사람들이 오래된 습관, 관행 및 루틴, 특히 많은 대기업에서 많은 대기업에서 되돌아 가면서 인생은 종종“정상”으로 돌아갑니다. 커뮤니케이션이 사라집니다. 낭비 된 노력 외에도 조직은 회복력이 적고 혼란에 더 취약합니다. 전략은 이전보다 더 변동적이고 불확실한 세상에서 진화해야합니다. 따라서 의사 소통은 체계적이고 유연해야합니다. 이를 위해서는 다음이 필요합니다. 너무 오랫동안 의사 소통 전략은 나중에 생각했습니다. 경영진은 길고 폭발적인 문서를 공유하거나 중요한 정보를 보류했으며 사람들이“얻을 수있을 것”이라고 기대했습니다. 그리고 효과가 없었습니다. 더 큰 외부 불확실성, 협업, 직원 불안 및 조직 개방성은 접근 방식의 변화를 요구합니다. 이 다섯 가지 행동은 의사 소통의 명확성과 질을 향상시켜 사람들이 전략에보다 실질적이고 의미있는 기여를 할 수있게 해줄 것입니다.